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医院财务创新与预算成本管理

发布时间:2020年03月02日 16:52:17  作者:戴偕发  来源:快乐教育网  浏览:   【】【】【
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摘要:医院财务创新与预算成本管理研究是当前的热点,医疗机构行业本身的特殊性是医疗机构一直不能像医院那样充分参予市场,对全面预算的认知与医院比较相对简单。现对医疗机构的全面预算的传统与创新分析。
关键词:医院 财务创新 预算 成本管理 研究
一 医疗机构全面预算财务管理体系的创新
(一)医疗机构行业本身的特殊性
医疗机构所负担的开支越来越大:新医疗项目培训和开展的支出、购买大型医疗设备的开支、工程项目建设的支出、日益看涨的工薪支出、各项公用开支、税收以及政府各项罚没支出等等,以及同行之间的激烈博杀,使得医疗机构不堪重负。而在竞争中真正能够做到基业常青的是那些具有远见和高超计划的医院,在这样一个环境下,全面预算管理成为医疗机构必不可少的财务管理体系环节。
(二)全面预算财务管理体系的发展
随着经济全球化的逐步推进和行业竞争的日益加剧,各大医院及机构的核心由财务制约转变成了战略管理,预算体系到现在依然采用传统程序和命令制约性的传统的文化环境,这种暨于授权和问责的机制会束缚机构自身的发展,甚至成为机构发展的障碍,长期以来在对预算机制进行编制和执行时,管理者会遭受到很多抱怨,“预算更多地注重成本的减少而不是注重价值的增加”、“预算管理缺乏弹性,对市场变化反应迟钝”等,哈佛商业评论中也有过认为预算大大阻碍了公司发展的进程的评论。其实,他们所说的这种全面预算是一种基于传统体系构建的预算,与现代的经济环境很不相匹配,急需创新和革新。在竞争日益激烈的今天,医疗机构的全面预算财务管理体系同样也面对着紧迫的理由——创新。
二 医疗机构全面预算薄弱环节
(一)制定过程中会与战略脱节
预算的目标除了财务战略、经营战略的目标以外,我们还要知道长期、中期、短期的目标,但是有时候预算在编制时,各业务部门的意见会致使预算与短期目标更近,如果稍不注意,就会演绎为上一年预算的一个简单的重复,而忽略了更为重要的长期目标和中长期目标的衔接,这在当前医疗机构预算编制过程中是一个非常普遍、而且非常容易忽视的理由。
 (二)诱导极小化
在预算执行过程中都曾碰到这样的理由:比如说:预算上给一个部门80万的支出金额,这个部门会说:80万不行,太少,支出不够,给100万吧。实际上80万对于这个部门来说已经够了。由于有了讨价还价,所以预算操作的空间会受到限制,如果还要留有余地,则对于完成预算的编制,难度显而易见是增大了,诱导极小化这个环节是不可避开的。
(三)预算的局限性
传统预算在编制时难以顾及未来不确定的影响,工作中有时候表现一种不完全确定的业绩方案或合约(具有不可知性),这样在预算编制和执行过程中会显得可能不够灵活,在实践中我们经常会碰到这些难题的困扰,财务部门对不可知的方案或合约的预算编制会限制业务部门的手脚,在业绩进行评价的时候还会影响合理性,将导致各业务科室的不平衡心态而产生严重的后果。
三 全面创新的医疗机构全面预算财务管理体系
医疗机构全面预算管理体系的创新实践,会使得医疗机构认识到全面预算作为一个全新的体系,可以从中感觉到预算机制的灵活性和创新性,而不是对照另一个医院或机构进行制度全套COPY,也应深刻认知到全面预算是整个管理体系的一个重要组成部分。对于预算的创新的制定也好,编制也好,或者还是处于策划阶段的,需要发挥智慧来进行预算的创新实践。医疗机构迫切需要一种全新的以战略导向为目的的全面预算体制。
(一)滚动预测
在预算的执行过程中根据实际的变化要进行滚动预算。比如做年预算,一个季度过去了,则要对下一季度或对后面的预算要进行适时的滚动调整。
对全面预算财务机制通过分解到各个业务科室而编制出来的全面预算,这样编制出来的预算,不仅是战略细化和战略导向,而是一个不脱离实际,目标性的制约。这也就是作为医疗机构全面预算管理的基础的构建的情况。
(二)预算导向
预算的业务单位以业务战略为导向,通过对预算的完成情况对预算的执行情况进行讨论,要判断战略是不是满足预期的业务,用于鼓励、学习和解决理由,而不是肯定的说业绩就是要制约在预算之内,将评价指标分解为阶段性和保障性。
(三)战略细化
医疗机构的全面预算机制的战略实质就是整个机构的总体战略,现在把整个目标分解为若干个业务单元的目标,这些若干个业务单元要实施业务的战略,他们也要制定业务的预算战略。这就是最大的好处:战略细化。现在越来越多的集团中,以平衡计分卡来做为管理工具,就是把一种理念性的东西实行到一个执行的语言,根据已制订的绩效指标,测量“工作”中的实际发生情况,以便对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算酬劳等应用。
四 医疗机构全面预算财务管理体系的具体流程
医疗机构预算体系的整个流程包括:预算的准备、编制、分析、汇报、审计、监督。财务预算的流程过程中,往往会陷入一种僵局,就是业务科室和财务部门之间的一个激烈的斗争。科室负责人会认为他们在预算制定上花了那么多时间,而上面的某个人在不进行沟通的情况下就擅自更改他们认为合理的数字,预算的功劳归财务部门,出了错却要各业务科室负责。很少有科室负责人不需要财务部门的帮助就能弄明白以财务形式表现的数据间的差异。所以说预算的实践需要创新的,在这里创新的一个点就是需要花更多的时间与科室负责人进行沟通,或者用更好的软件系统来让业务经理理解预算的编制与执行,这样对于各个科室,对于非财务人员,参与预算制定将会有一个非常便利的情况,也能够有利于全面预算制定和实施。
参考文献:
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[2]陈之院.潘成利.论医院项目预算科目与会计核算科目的协调[J].财政监督,2010年02期
[3]罗峥.对医院项目财务管理的设想[J].合作经济与科技,2010年01期
[4]韩增华.预算管理视角下的医院债务风险制约[J].石家庄经济学院学报,2010年01期 
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